揭秘美的蝶变之道:从重构技术壁垒到全球500强科技集团

回看5年前,即2012年,他对当时艰难行进中的美的进行了大刀阔斧的改革,使我们看到今天的美的,已成功转型为一家全球科技集团,完美实现“蝶变”。

作者丨解夏 来源丨盒饭财经

“美的最大的挑战是自己,最大的敌人也是自己。”在今年的一次演讲中,美的集团董事长方洪波提醒到,美的要时刻保持清醒,要敢于否定自己。

2017年是方洪波接手美的董事长的第5个年头。也正是在今年,美的集团前三季度营业总收入1878亿元,同比增长60%,净利润161亿元,同比增长17%。同时,美的集团再次成为唯一入围《财富》500强榜单的中国家电企业,排名从2016年的481位晋升至450位,上升31名。

回看5年前,即2012年,他对当时艰难行进中的美的进行了大刀阔斧的改革,使我们看到今天的美的,已成功转型为一家全球科技集团,完美实现“蝶变”。

蝶变意味着破茧成蝶,美的怎样“破茧”?又如何“成蝶”?在美的集团高速前行的背景下,为什么方洪波还要提出“敢于否定自己”?据了解,12月6日至8日,《财富》全球论坛将在广州举办,美的集团将首次以《财富》全球论坛官方合作伙伴的身份亮相,又将带来哪些创新力量与成果呢?

否定自己 重构商业未来

每家成功的企业都会遭遇“达尔文之海”,美的也不例外。

市场需求旺盛的时代,低价是王道,产能是优势,大多数企业走的是薄利多销的路子,崇尚“规模效益”,然而,当市场需求不足,产能闲置,就会成为企业的沉重负担。深谙这一市场规律带来的风险,在2011年左右,美的就已经有了转型的苗头。

一方面,美的通过“三去(去产能、去库存、去杠杆)”,改变此前低附加值、搞价格战的产品打法,而是以更高附加值、更具竞争力的产品推向市场,加速产品向制造业价值链高端移动的速度,在风险圈形成破局之势。

另一方面,在产品领先、效率驱动和全球经营三大发展战略主轴驱动下,美的的产品优势、管理优势、规模优势明显,在高维度筑起了新的竞争壁垒。

但想要穿越“达尔文之海”,靠的是在商业进程中的不断创新。创新需要天时、地利、人和,美的是否拥有这些条件呢?

美的“蝶变”的天时条件,离不开这次以科技为主导的变革,人工智能技术处于积蓄期,正濒临爆发,工业4.0时代开始;美的在广东顺德拥有一片400多亩的土地,它投入30亿元建成美的全球创新中心,可容纳万名研发人员,这为美的“蝶变”的核心提供了宝贵的地利条件。

如果说天时、地利为美的提供了创新的原材料,真正提供创新思维的“人和”却是可遇不可求。人和不仅需要这个时代与这家企业共同发展建立起新型生产关系,更需要企业对内部管理有更高的认知与协作,探索的过程非常煎熬。

即便今日的美的已经成功转型,但方洪波依然说到:“从我开始,每个管理层都要认真去想,不能被一些暂时的东西迷惑了,不能浮躁。”

这是他对内部管理提出的新思考。杰弗里·摩尔在《公司进化论》一书中指出,如果企业不对创新战略加以管理,尽管创新会不断涌现,但是它们得不到协同规划。如果将它们全部引入市场,那么没有一种创新能够使企业取得独一无二的地位。

而美的之所以能保持“独一无二的地位”,就是能够降低摩擦系数,提升自身运转效率,在科技领域进行横向拓展和垂直深入的打磨,在不断“否定自己”的同时进行协同创新。

以科技公司身份杀入500强

家电消费作为成熟型市场,目前仍处于稳定增长期,但较前些年品类增速明显放缓,且个别品类间增幅波动较大,用“达尔文式”的话可表述为,到达了小生境的边界,开始经历资源稀缺的情况,不能再简单地通过品类扩张浪潮来获得增长。

相反,这种情况下获得增长的途径有两种:一种是在现有用户基础上扩大产出,另一种则是从竞争对手挖取顾客。但这种竞争既不利于行业发展,也不利于自身发展。

目前来看,美的产品覆盖了空调、冰箱、电水壶、电饭煲、吸尘器等多个领域,并拥有美的、小天鹅、威灵、安得等十余个品牌。在处理变与不变的关系时,美的通过“智慧家居+智能制造”的双智战略,拓展产品的智能化边际。

在既有的成熟型市场,美的一方面保持当下多品类发展的优势,为产品赋能,以创新向量(指具有大小和方向的量)推动产品多元化、差异化,这种向量表现在美的价值工程创新、集成创新、流程创新和价值转移创新,深化与已有用户的关系,提升核心竞争力;

另一方面,通过纵深延展,围绕三大战略主轴,令整个集团资产更轻、人员更少但人员素质进一步提升、现金流更充足,向价值链上游攀升,提升产品增量价值。

以空调业务为例,国家信息中心数据显示,2017冷年(冷年是空调行业内的一种说法,指从前一年9月到当年8月为止称为一个冷年)我国空调整体内销零售市场规模达5622万台,同比2016冷年增长28.5%,销售额同比2016冷年增长30.5%。但据奥维云网大数据分析,在透支未来需求、房地产限购政策、原材料价格等多重因素的影响下,2018冷年家用空调零售量将会下滑5%~10%。

而今年上半年,美的空调业务增幅达41.52%,同时,空调业务占总营收比重已经从2009年的68%下降至2016年的41.99%,说明美的不仅提升主营业务的规模和品质,而且注重多元化、差异化协同发展,专注且全能。

美的建立起的产品领先优势,也让竞争对手无法在短时间内模仿。通过工具和方法的连接,对产品和技术进行创新,通过效率驱动,如T+3、CDOC、MBS等,对制造过程和渠道改造,包括扁平结构、代理商共享、库存和导购共享等,提升人员劳动效能,不同板块也将构造一个囊括研发、制造、供应链、物流、营销、服务、推广的生态体系,实现“全价值链的卓越运营”。

从全球化角度来看,美的的产品、渠道、研发均已走向国际化。美的拥有60多个海外分支机构,以及多个海外生产基地,2016年美的海外营收比例达到43.5%,金额达到640亿元,同时,美的拥有20个研发中心,分别建立在包括中国在内的8个国家,形成协同作战。

美的在成长型市场和产品投入不菲,例如其在欧洲奥地利格拉茨成立了研发中心,配备有电气实验室、化学实验室、应用实验室等多个研发实验室,聚焦智能化、工业4.0智能制造等核心领域,进一步整合美的对冰箱、洗衣机、厨房电器等核心产品的研发能力。

美的硅谷的研发中心,在人工智能(AI)、芯片、传感器、以及智能机器人等领域发力,为美的集团从家电企业向高科技企业的转型提供坚实的技术基础。

此外,近年来,美的在海外并购步伐不断。2016年6月,美的完成收购东芝白色家电80.1%股权;6月,斥资约276亿元要约收购德国全球四大机器人公司之一的库卡80%多的股权;随后,美的与意大利著名的中央空调企业Clivet正式签署协议,收购Clivet的80%股权。今年初,美的收购了以色列科技公司高创(Servotronix)50%的股份,高创聚焦于运动控制和伺服电机,在机器人制造的产业链上具有重要地位。

美的通过海外设立技术中心、研发机构及并购海外科技公司,带来了“三高”成果,即高成长性、高技术门槛与高协同性。美的正试图整合技术资源,重构自身在全球的技术壁垒,建立科技领域的全方位优势,在硬财富基础上嫁接更多软价值,使自身保持旺盛的创造力。

美的称自己为“一家消费电器、暖通空调、机器人及自动化系统、智能供应链(物流)的全球化科技集团”,而作为连续两年进入《财富》世界500强的唯一一家中国家电企业,又以科技公司的身份站上国际舞台的美的集团,究竟如何运营全球战略的呢?

12月7日,由美的呈献的《财富》论坛圆桌早餐会上,美的集团董事长兼总裁方洪波将与沙特基础工业公司、先正达等企业领导人同台探讨,话题正是“发展中的全球化战略:跨境融合、伙伴关系与有机增长”,或将看到美的全球运营的密码。

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