瓜子二手车升级为车好多 CEO杨浩涌复盘两次创业得失

车好多集团宣布已完成总额近6亿美元的B轮融资,包含今年6月,瓜子二手车宣布获得的超4亿美元B轮融资;以及10月,车好多获得的B+轮超1.8亿美元融资。

2017年10月31日,“经纬系公司”中国最大的二手车平台瓜子二手车直卖网宣布,通过对现有业务的整合,公司将升级为车好多集团,车好多作为母公司,全资拥有瓜子二手车直卖网、毛豆新车网两个独立品牌,集团将实行瓜子二手车和毛豆新车网双品牌运作。

在发布会上,车好多集团宣布已完成总额近6亿美元的B轮融资,包含今年6月,瓜子二手车宣布获得的超4亿美元B轮融资;以及10月,车好多获得的B+轮超1.8亿美元融资。新晋投资方为DST Global、今日资本和中银投资,红杉资本、H CAPITAL等老股东追加投资。本轮融资再次刷新了车交易领域的B轮融资之最。泰合资本担任本次交易的独家财务顾问。

车好多集团CEO、瓜子二手车及毛豆新车网创始人杨浩涌表示,B轮融资资金目前已全部到账,所融资金将继续用于加大对瓜子二手车的投入,以进一步加大瓜子的领先优势;同时将通过融资租赁模式重点布局新车领域,对毛豆新车网的资金、资源投入将与瓜子保持同等量级。集团将进一步打通业务之间的联动,通过不断建设新车融资租赁领域与二手车领域的基础服务设施,推动行业建立基于互联网技术应用及线下服务体验的新标准,在用户完整的用车生命周期中,提供更丰富的车相关的产品、服务和优质的用户体验。

车好多集团旗下拥有瓜子二手车和毛豆新车网两大独立业务,瓜子二手车涵盖二手车交易、评估检测、定价、汽车金融、保险、延保等服务,是中国最大的二手车平台,无论成交量、流量、金融渗透率还是品牌影响力、用户口碑NPS值均在业内遥遥领先。毛豆新车创办于2017年9月17日,通过融资租赁的模式撬动新车领域,目前业务覆盖全国主流城市33个,上线不到一个月,百度指数一举超越行业其他先创办的公司。到目前为止,车好多集团共完成天使轮6000万美元、A轮超2.5亿美元、B轮近6亿美元三轮融资,融资总额达9亿美元。

△车好多集团融资历程

杨浩涌表示,车好多集团将专注于为用户提供围绕车交易的完整服务,积极探索汽车新零售,致力于通过创新的模式,大数据、人工智能等互联网工具的应用,对汽车的流通与服务过程、未来对生产环节进行优化升级,提升行业的整体效率,最终的核心是为用户提供超出预期的汽车交易、服务和体验,践行车好多集团“让每个家庭都拥有更好的车”的企业使命。

以下,我们献上一篇杨浩涌2016年年底在经纬CHUANG享汇的内部分享,他从竞争、资本、调整和团队四个角度出发讲述了两次创业背后的实战经验。这其中包括如何有效地推进线下品牌营销、如何从用户角度出发做好产品、如何在势均力敌的情况下获得更多的市场占有率、如何招到牛人并管理团队等。

他也非常坦诚地分享了两次创业之间的差异与得失,这里既有成功的案例也有惨痛的教训,但无论从哪条路出发,此时重读文章都或许能带来一些全新的思路与启发。

最后有句话,出自浩涌,我们也想分享给大家——做时间的朋友,不要在当下去判断这个事到底好还是不好。让时间帮你做判断,让时间让你成为一个赢家。以下,Enjoy:

以下是文字版:

今天这些思考更多是实实在在发生的故事,我讲四点:第一,竞争;第二,资本;第三,创始人本人需要做的调整;第四,团队。

未来的广阔市场占到 90%,创业者现在和你们的竞争对手拿到的市场份额应该不到 10%。这是什么意思呢?——在现在阶段拿到的领先优势其实是没有用的,未来在这个市场谁随后能胜出,在这 90% 里面你能拿到 50%、60%、70%?

2011 年时,是整个市场的转折点,2011 年我们跟 58 同城都拿 6000 万美金融资。在那时 6000 万美金(是)非常大(的融资金额),现在很多家(创业公司)能拿到这样的钱。

拿到 6000 万美金后我们开始打广告,很多人记得“姚晨骑小毛驴”的广告,非常经典。我们(当时)打了 3000 多万的广告,我们可能也是互联网里面少有的在线下打广告的,后来这个经验被很多家公司学习了。

最近瓜子也打了很多广告,在目前这个市场上“ App 红利也没有、互联网红利也没有、移动红利也没有”的时候,通过线下的品牌营销其实是一种非常好的方法。在座的各位如果公司收入到了千万级别,之前也是靠口碑去推广有获得一定的流量、有一定的用户、收入到了千万,我觉得帐上还有大几千万美金是适合(这种方法的)的。

在(当年)6 月份我们打那个广告的时候,58 就跟进了。这个跟进他们是非常简单的,因为我们是 2 月份先打的——分类信息每年的旺季在春节,打完以后我们的流量从 100 万跑到 400 万。我们可能是少有的打品牌广告,能把品牌流量能打出来的效果。涨到 400 万以后 58 当时急了,他们开了董事会。

我跟姚劲波后来有复盘,所有这些事要不是我说的,要不是他和我说的:这个事他们当时很紧张,我 2005 年开始创业,我其实是典型的技术出身的产品经理。我一直认为自己的产品做得很好,赶集的用户体验是高于 58 的。我们也一直认为只要用户体验做得好一定能够打败对手。

双方开始广告战的时候,我做的是产品经理,姚劲波是一个销售,姚劲波的销售其实做的是很好的。当时对我来说作为一个产品经理,公司管 100 多号人已经相当有挑战了,双方发现分类信息是需要线下扫街。

我们开始在北京、上海、广州、深圳招人,我们的增加也非常快。但我没管过团队,任何一个技术去管几十个人、上百号人,当你喊不出这些人名字的时候,这都会变成非常大的挑战。

姚劲波他是销售出身,他对于团队的管理明显强于我——两个创始人一个是产品技术出身,一个是销售出身;当时两个人现金流不断补血时他就占了上风。

到 2011 年底我发现我们帐上没钱了,当时很多投资人在看,说:你的公司是在空转,你的收入刚刚养活你的人,2000 万广告打出去,广告费不打就什么都没有了,只有 6 个月就没钱了

当时团购已经开始兴起了,大家都觉得分类信息跟团购是非常近的一个领域。然后投资人说,浩涌你做团购我就继续给你投钱,你不做不给你投,所以我们也做了团购。

做了大概 6 个月,58 也做了,所以在资本市场好时会有很多诱惑,我们当时也没抗住,犯了一个错误。

打起仗时眼睛红了,到 2012 年开始刹车,到资本市场时融资(市场情况)已经不行了。我发现一个特点:开董事会的话,业绩好呢一个小时就开完了;业绩不好呢早上 9 点钟开到中午 12 点,投资人说我们叫个盒饭吧,我们继续讨论这块为什么花这么多钱,那块为什么花那么多钱?

2011 到 2012 年大概每年有 3、4 个 VP 离职,不断有人走有人进来。我们从 2500 人砍到差不多 900 人,撤了上海分公司;VP 不停地换,裁了无数人;2500 到 900 人这个公司基本被裁没了。然后收缩,一个月从 2000 万亏损到 1500(万),到 1000(万)到 800(万)我们才活下来。

去融资时整个市场拿不到钱是非常惨的。那年春节我们没钱打广告了,58 的市场流量是我的 2 倍,销售额是我的 3 倍。我把我们这个团队拉到北京郊区找个酒店住下来,在黑板上写做一个 SWOT 分析,所有优点在 58 这边,所有缺点在我们这边。

唯一还有一个机会,当时 58 要上市了,我们——写对手不重视我们,就这一个(优势)

我再说势能,竞争里面每个竞争对手要掌握势能。势能像在海浪里划船,有势能的公司有海浪推着你走,没有势能的公司在平静的海上。

如果你能主动掌握到势能,就会出现什么情况?创业公司其实不怕打仗,所有人都说跟他拼了死掐,掐到最后的结果基本上是“杀敌一千自损八百”,战争是这样的。

如果双方势均力敌,要怎么赢得这个市场,我们可以打巷战但不要打巷战。不打巷战的意思是获得这个势能。势能是什么?我举个例子:如果有浪推着你走,你在船上,不要跟对手拼谁胳膊粗,要做到对手划两下你划一下,一样比他快。

58 流量是我们 2 倍时,当时我们非常痛苦。我们在市场上做调研,我们产品用户体验好,为什么不用赶集用 58 呢?

用户给了我们两个答案:第一个答案是我用惯了不愿意切换,这个场景在今天非常明显。

问:为什么用携程不用艺龙?

答:用习惯了。

问:是艺龙的价格比携程贵吗?

答:不是的。

这就是势能。

还有一个呢?用户给我们第二个反馈。第二个反馈,让我们更无语——因为身边的人都在用,所以我就用了。

对手是个大雪球你是个小雪球,当你们从同一个山坡往下滚时,他沾的雪比你多,所以你们的差距就会越来越大。这就是我说的势能,我们俩站在同一个高度一样去发力,我跑的比你快,沾的雪比你多,差距就会越来越大。

所以我们当时痛苦的是,从广告效率营销效率来说没一个比 58 强的。大家花同样的钱,拿到对手一半的效果,这就是对手拿到势能的结果。

后来我们 2012 年开始追,一直追到 2014 年、2015 年没有追上。最后我们找了差异化竞争,因为在分类信息里我们有 4 个分类,有房产、招聘、二手车、二手物品。蓝领招聘是效果最好的,所以我们专注四年之内只打蓝领招聘,把蓝领招聘超过了 58,然后整体流量也跟他非常接近,我们蓝领招聘销售额占到了 60%——这是差异化竞争的道路。

其实现在很多公司只有一块业务,没有这么好的运气,在一个跑道里面还能找到差异化的竞争定位,还能去赶超,我们是运气非常好的。

最关键的不单单是差异化定位,58 在 2012 年时选择了上市,相当于对手暴露在你面前,随时可以看到(他)下一步要出什么招,这是给我们最大最大的好处。

我们当时的 SWOT 分析是对的,对手不重视我们,给了我们机会。他选择上市,所以我们持续 2、3 年的大幅度广告投入去做这个事情。每次开董事会时我都和董事说大家要做好思想准备,今年投 2 亿广告费只有 1 亿效果;对手投 1 亿广告费可能有 1.5 亿效果。

作为创业者这是非常幸运的机会,在任何公司如果双方竞争时,有没有关注到势能?势能是无所不在的。

势能是在用户、媒体行业提到行业时,是把对手放在前面还是把你放在前面?如果对手放在前面文章是自传播的,高端媒体开始传播大众媒体开始传播,当大众媒体开始传播时,对手在你前面,用户搜文章查,用户会跑到对手网站上。势能体现在你的 AppStore,不用刷榜,他排在你后面。

一旦掌握势能,对手即使融跟你同样的钱,他钱比你少时,你用 1 倍的钱他永远追不上你,这是我说的势能。我们当时吃了,很大在势能上的亏。

反过来第二个故事,张颖一直说浩涌讲一讲:第一次创业和第二次创业有什么不一样?第二次创业我总感觉,每次做事时总是有一些过往的记忆,跟翻篇一样不停在翻,想上次怎么回事、这次怎么回事?这是真心的体验。

当时我们跟 58 刚刚选择差异化,双方都从信息往服务走。所以我们选了二手车,他们选了生活服务到家的业务。

我说赶集好车事先投 1 个亿,董事会同意了。我们 8 月份开始,当时才覆盖十几个城市。我说给团队一个月的时间急行军,我们要覆盖四十几个城市,因为我们要打广告了。

广告是高空轰炸,因为有电视有视频,覆盖不到的城市就浪费了。所以我们在飞速地招人,一个月时间 200 人涨到 800 人。最开始是十几万流量,打完广告涨到一百多万,打完以后当时流量已经是对手的 2 倍多了。

这个时候用户在想什么?刚才说用户为什么用58?第一,用惯了;第二,人人都在用。(这个时候)瓜子要出去融资,投资人看两家公司一家已经覆盖四十多个城市,另一家是二十多个城市;一家交易量是另外一家 2 倍多。你觉得谁会拿到更多的钱?当然是瓜子。所以我们在那轮拿了 2 亿美金,这仗就好打了。

我今天重点说的是势能这件事情,在竞争的过程中,在创业的过程中不能低头只看自己做的事情,把头抬起来看竞争对手,给自己准备充足的子弹。让你的用户先知道你,让你的用户用你用习惯,让身边的人都在用,这个非常非常重要。

(以前大家说赶集)一定说浩涌是研发技术出身,是非常好的产品经理;(现在说)瓜子地推团队在业内能排前三,瓜子这个团队营销能力非常强。

任何创始人都是一样的,我觉得每个人都是在自己所在领域做得非常好,要么非常懂这个领域,要么是营销出身,要么技术出身,一定是某方面特别强。

但是决定一个公司最后能成或生死的不是长板,长板非常重要,短板一样重要。

每个创始人都是这样。很多人说“我是产品经理,我不懂销售。”我也在做天使投资,每一个创始人都会说我不懂销售,投资人能不能帮我找一个牛人;或者我不懂研发,帮我找特别牛的产品经理;我不懂市场营销,有没有牛的市场营销的人推荐给我?

但是,你会发现你犯的所有错误,最有可能出现的就是你不懂的里边。

当时赶集跟 58 竞争时,我是好的产品经理,产品研发不用担心,(大家)天天坐一块讨论,用户体验很好,打开比对手快好几倍。对手不就是营销好吗?帮我找个厉害的人,于是我们开始找人。前后大概找了四任销售 VP,第一任、第二任、第三任都失败了。后来所有人找不到,(我就说)我们自己来吧,创业小伙伴不懂销售自己学。我们开始学销售应该怎么做?

销售的管理不仅仅给他们下 KPI 让他们使劲做,管销售需要有文化、需要有 KPI、团队激励、HR 要跟上,整个团队才能带得起来。我们慢慢学时,发现这里有很多东西,于是我们开始成长。

刚才说销售的本质是对团队的激励、人性的把握、组织文化、管理培训所有这些东西。(当你)根本不懂销售本质时,你的眼睛是瞎的, 一个(牛)人就在你眼前溜走了。

创始人不能说这个领域我不懂,我就不管了,那十有八九找来的人是不适合的,不适合的概率非常高。这是我想说的,每个创始人不管什么背景出身,产品也罢、研发也罢,不懂市场不懂销售;自己去学,不一定自己去做,但自己一定要懂。因为你不懂,牛的人不会认你,你也听不懂他说什么,招人就是碰运气。

最大感受是什么?如果你不愿意改变自己,这个东西早晚会回来狠狠地抽你;这次不抽你,未来的一年也会抽你。

每个创业者刚刚出来绝大部分不是一流的创业者,一流创业者是成长出来的。

我创业十年了,我算了一下我经历了三个低谷,最近现在这个是第三个,高潮已经有三个了。所以低谷对我来说早就习惯了,融资是什么样的?我举个例子,也是血的教训。

我们在 2011 年、2012 年跟 58 打仗时,6000 万美金。当时股东有几家,其中有一家是谷歌。我们花 1000 多万美金把谷歌的股份买回来,如果有什么事可以回头重新修改,我一定不会再买了。

我们当时完全低估了市场竞争的残酷性,在市场极度竞争双方在烧钱时,千万不要干这种傻事。

今年年初瓜子融 2 亿美金时为什么拿经纬的钱,我算了一下,跟经纬说过瓜子 2 亿美金应该够。但是在这个寒冬我要保险。

如果说我有什么心得体会,经纬投我们是非常好的心得,你们进来我就要,这是第二次创业。

如果有什么改变?刚才势能(那块)说到了,我有什么改变,我做了那样的工作,这次我有什么改变;做了同样的工作,我要这笔钱;对融资来说,敬畏资本。

在狂热的时候一定要看自己的帐,把帐算清楚,多拿钱。其实我有八个字自己总结的经验:“将军赶路,莫追小兔”。

团队是比较简单的,第一是招人,第二是培养人,第三是团队文化。这三件事都非常重要。相信很多人培养人也在做文化,我重点说说说招人的事情。

每个公司招人都非常难,没有不难的,瓜子到今天每天我最头疼的就是招人。这些优秀的人在哪儿?除了 VP、总监,每个人都要面试,我对团队要求总监级别一定要我们能找到最好的。

花很多精力找人时,相信大家都是一样的,不是说“浩涌现在可以刷脸了,可以招很多人,很多人愿意加入你们”。不是这样的,在不同阶段想找的人不一样。

找人都是很难的,相信很多企业融资后说我们用猎头,每天看猎头的简历。真正好的人跟好的项目一样,他一出来在内部就被消化掉,(招聘)这些人一定是花很多精力的。

招人没有诀窍,你投入多少时间就会有多少结果。好的人需要天时地利人和,他也许一开始没来,但在这期间要不断找他聊给他信心。

所以我们说招人是每个创始人除了投资定战略以外最最重要的事情。招人要花很多时间,不管是产品还是销售,要花很多时间跟他聊,其实你跟他聊会有收获。

走出自己的舒适区,不懂的领域更要见大拿,看他们怎么做的,聊得多了会多一些判断,找人也会多一些理解。在找人这件事情上没有诀窍,招不来人是花的时间少。把不好的人招进来,用了 6 个月,然后天天说这人不行,为什么不招人(的时候)花点功夫呢?

A 类人才,厉害的人甚至能带团队过来,而且他做事非常拼,人很正文化很强,而且能带动整个公司。你看重这样潜质的人,你是一定不遗余力一定要把他弄过来的。

任何优秀的人不是招之即来挥之即去的,你才会发现东方不亮西方亮,今天这个人不行明天那个人过来。任何人你感动他他会给你推荐人的,所以不遗余力找人是非常重要的。

培养人也同样重要。我其实上次创业有非常大的缺点,我相信很多研发产品都是一样的,不太愿意当面说人坏话,老是很客气,最后出现什么问题觉得他不行让他走。他很惊讶,说你怎么不早说。很多研发都会有这个问题。

任何一个人,他在公司跟着老板一起走,他希望财务有回报,希望做的这件事有意义,希望自己个人有成长。这三件事是每一个员工,包括我做事情时三个最大的动力。在缺少任何一个时,人都会有问题。尤其是当你的现金激励少,股权又看不清时,后面两件事更重要,

这件事做得有意义是创始人的情怀,谁也改变不了你;这个人觉得有成长是你给他的。所以发现问题要沟通,要定期跟他聊,告诉他缺陷,帮助他成长,这件事是非常重要的。

随着公司的发展,早期很多人是从外面进来的,越到后来老员工会跟不上,其实老员工跟不上是非常可惜的事情。他们对公司这么忠诚、这么努力,可你发现他在这个岗位已经不合适了。其实是很心痛的,他不合适很多程度跟你相关,因为你没有给他机会带着他去成长。你除了讨论业务没有讨论别的,除了讨论业绩事情有没有干完,干得好干得坏,有没有关注过他的成长?他在管理上需要成长吗?在团队建设上需要成长吗在做文化建设上要成长吗?

所有这些东西,只要跟他聊,大部分人只要愿意努力一定能胜任的。培养人,给他们机会,对公司来说发展是非常重要的。

从(公司有)几十人(员工)开始,一定要把自己情怀大声说出来,在每一个场合,公司为什么做这件事情?创始人为什么做这件事情?我们所有人在这个公司,我们希望这个公司变成什么样,不但自己讲,自己的 VP、总监,要找一批也相信这件事的人跟你一起。这点特别特别重要,你的联合创始人、团队 VP,如果在别的场合讲的不是跟你同样的话是一个巨大的灾难。

你的团队一定是跟你分享共同的情怀,一起做这件事情。这个公司高管非常努力,有任何困难是一起努力闯过去的。

还有是怎么做文化?打仗。这是我的经验,打仗是做文化最好的方法。每年 KPI 除了给投资人做的那版,我们有三版 KPI ——我们内部叫“Dream版(挑战目标)”,这个是特别高的;还有一个“中间版”,(这版是)我们认为如果团队没有出现重大失误应该是能完成的;“投资人版”,(比中间版)还要低一点,扔给他们。

我觉得这是投资人维护关系是很重要的,我们跟投资人关系非常好——除了最惨那一年,我们给的预测从来没有错过;每次都是超(额完成)的,相互信任就是这么建立起来的。

打仗为什么这么重要?任何团队一打仗相当于部队在做急行军一样,所有问题都会暴露出来。如果你说一个任务,本来 6 个月要完成的,通过打仗可能压缩到 3 个月。你看看团队会有什么反应?如果你的员工在公司没有更好的心情会走吧,抗不住会抱怨;如果技术不行会出现 Bug,会手忙脚乱;如果你的公司的团队接受不了高压的压力,他是个小白兔,小白兔是不行的。

一个公司很容易养小白兔,(尤其是)在公司非常顺发展的时候。第二次创业经常脑子放电影回想之前的事情,想 2011 年、2012 年当时赶集第一年年会非常嗨,所有人看见浩涌跟看见神一样,很厉害带领我们融了这么多钱往前冲——这是非常幸福的一件事情。

但真正打仗来临时,这时的员工他们是小白兔,他们觉得留在这个公司有光环,融了很多钱,我们将来可以上市,他在算手上股票可以值多少钱——这个团队是打不赢的,对手来时会被弄得很惨。真正的团队,压到一年只有三天休息时,看他什么样的表现,厉害的人在这个团队一定会成长得非常快。只要一打仗好的人会留下来,不好的人会离开。

当然打仗是非常细致的,打仗需要后面人力资源的支持,跟大家分享怎么建团队、怎么做规划、HR 的知识,包括相关活动激励等都要跟上、如何定目标、如何让大家有仪式感,这些东西都可以去做。

每个人到了年底明年定目标时,一定要定挑战式目标,目标出来后带着大家一起讨论,带着大家一起分享,不但是公司业务目标,(还有)财务指标,瓜子明年财务预期跟所有 VP 分享,每个季度开会都把财务拉开给他看:市场花了多少钱?营销是多少?我们什么时候盈利?每个月亏多少钱?我们都给他看。

再去打仗所有人能够团结在一起。当你和他们一块定目标、一块激励时。大家为了达到这个目标时,有的人会说我缺人;有的说我团队偏弱,而且会给 HR 提要求说能不能招人快一点、财务审批能不能不要那么慢,大家开会效率能不能高一些?

为什么有些事只有 VP 才能推得动呢?如果你是 VP,很多事情只有 VP 推得动这个公司是有问题的;VP 也是这样,如果一个部门的事情,部门和部门沟通只有 VP 才能推动,这个部门是有问题的。一打仗所有问题会暴露出来。

因为 HR、行政财务是有抱怨的,原来之前在公司不是发发工资,做做财务预算就完事了吗? 在战争中各个环节中每个人都是非常重要的一环,是相互配合的,才能形成一个非常完整的整体。对 HR、财务来说,他觉得打仗打赢了跟我相关,是有荣誉感的,这是所有人拧在一起后最好的结果。

张颖对话杨浩涌

Q&A

杨浩涌:张颖怎么做能把投资做好,能把时间安排好?

张颖:简单地说把生活和工作每一个细节都想得比较清楚——不妥协,去执行你觉得对的事情。 第一,从时间的管理来说,我几乎没有任何的社交,我也不跟同行打交道,也没有饭局,几乎也没有朋友。

讲到团队,2008 年建立经纬到今天将近快 9 年了。我跟浩涌(自我修养进程类似),也是一样一步一步学过来的。很长一段时间我都说我不太会管理,大概两三年之前不再说这样的话了,我自己也在成长。

很长一段时间,经纬的状态要比今天更差,但是我们在爬坡的一个阶段,我都没有感觉到这样的压力。但是今天有这几年的快速成长,这个节点我反而极其的焦虑,当然压力很大。

我想问问浩涌你是怎么承受压力的,怎么承受煎熬?而且这是一波又一波的。创业者承受的压力是我们的很多倍,我想听听你是怎么去处理,你是怎么面对?

杨浩涌:第二次的确好一些,因为经历过很多事情。我创业十年,一般一个公司真的做了十年,基本该经历都经历过,三次谷底三次高峰都经历过。

当时我们四月份拿到钱,六月份就没钱了;员工不断离开也经历过,所有事情都经历过……也很膨胀过,烧很多钱做很多业务,做团购、做社区、做短租,做了很多业务发现不行。最惨的时候夜里总是醒睡不着觉,我跟我同事说,我说是不是有点轻度忧郁,我才知道那时状态非常差。

我还是觉得有几个事让你一直坚持:第一,这个事有意思。不知道你是不是这个感觉,无论什么时候睡一觉起来,过着过着慢慢开始享受这个过程。你觉得它对你性格上各种是个磨炼,同时觉得自己飞速成长,那时成长非常快,不学没办法,不学得死。

第二,在痛苦过程中,在成长开始享受这个过程。瓜子出来融资,10 月出来融资融得不太顺,所有投资人说“这个项目挺好的,但没创始人,不敢投”,就这么一个状态。最后我就说,那好吧我来吧,很自然就转过来了。

张颖:他自己放了 1 亿美金,他不是傻子,他有这样的决心,在 1 亿美金之后他还有好多个亿美金,这个公司是他的。这就把很多事情简单化了。

我一向以来非常自信,而且越来越自信的是对人的判断对人性的理解,能跟人打交道快速抓住几个点;把几个点想清楚;又有合伙人跟专业团队的配合…所以有些决策看上去草率,我觉得还是很有竞争力的。

现场开放提问

Q&A

Q:二手车买卖双方有天生的矛盾,在中国是否存在双方都认的体系?

杨浩涌:你这个问题特别像投资人问的问题,希望回答完给我们投点钱,如果我回答得好的话打个赏。

这个模式是这样的,它是公开的交易市场,跟菜市场白菜卖多少钱一样。如果卖家足够多,价格一定是 going 的。用户在平台上看比如有 10 辆宝马车,这个卖 8 万、那个卖 9 万;这个 3 年、这个 2 年、那个 1 年,价格自然会出现。

菜市场第一天第二天,同样菜品价格不会有太大变化,除非天气有变化,公开市场自然会有定价。你刚才说的第三方 KBB 这种公司的定价,我们也在做。我们价格曲线做得非常准了,现在已经能预测在平台上卖多少钱,多长时间卖掉的概率,我们能做产品的曲线。

这些都是你将来做金融做保险很重要的数据,这些事情可能国外有中国没有做平台就得想办法。

Q:你觉得现在是资本的低谷吗?

杨浩涌:还好,前两次真有一点。一个是 2009 年金融危机时所有人不投了,现在好项目还是会追的,还是会去抢;一个是 2012 年、2013 年,大家又开始很谨慎。低谷、高谷每两年一次。

张颖:我非常同意每两年一次的观点,现在不是资本的低谷,中后期的投资人变得更加理性,不再希望公司大幅补贴增长自己的数据。在这点瓜子没有过多的补贴,两家是相对理性在打仗。

中后期的美金投资人现在稍微保守一点点;但是中国的人民币资金多的可怕,如果当你公司满足人民币投资关键的一些点,钱真是多的泛滥。

Q:描述一下学习销售的过程?

杨浩涌:答案就是花时间,没有其他的。所有创业者都是挺聪明的,对事情的判断对的错的,你不懂因为不了解,而不是真的不懂。不了解从外面看好像挺简单的,招一帮人打电话,在外面跑,但后来慢慢了解销售需要激励;需要团队,需要主管,从好的项目到主管需要培训;需要文化的激励,需要 KPI,所有东西是一步一步进来的。

每个总监进来不行都会总结他为什么不行,当时觉得特别牛(的人),后来发现知道他干什么没用,这些人他对公司不认同把他像机器一样管没用。文化很重要,新人来了没人管,其他公司怎么走,老人带新人,主管培训课程,非常系统,还有考试等等这些东西。

就一点点建,没有什么学不会的,很多创始人很牛的,没学过代码的,自己写行程序的我都听说过。

张颖:还有招销售合伙人要非常小心,有时请外面大神过来,很自然组他的销售团队拉很多人过来。如果这个人不靠谱,他离职会把下面的人连根拔起,花十个月把这个人招过来,花半年打造团队,之后他走是灭顶之灾。

不管浩涌还是经纬,这是一个打怪的过程。随着一关一关这么过,自己做一个创始人要变得更加全面要提升,哪些地方做得不好要刻意补;哪些地方做得好要发力,管理上也要提升。有些人通过直觉通过实战经验,像我这样,很多人看很多书吸收营养,不管怎样打怪是几十层的。

这都是一个挑战,它也是自然淘汰和自然选择的过程,有些人极其努力最后就是没有结果,没有结果就会被淘汰被行业其他人引领。这是非常残酷的过程,这是多么两极的事情,你每天在煎熬,但形容不出来的快乐在坚持做这件事情。

杨浩涌:做时间的朋友,不要在当下去判断这个事到底好还是不好;让时间帮你做判断,让时间让你成为一个赢家。

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本文为转载内容,授权事宜请联系原著作权人。

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