1月21日，北京正一堂战略咨询机构年会在北京举行，年会的主题定为：正知、正能量、创新、创见、创未来。此次年会上，正一堂各项目负责人解读了茅台系列酒、丛台、仰韶、小村外等多家酒业2016年高速增长的原因。
从茅二代到酱一代，2016年茅台系列酒三大突破
2016年，茅台系列酒市场基础和消费基础得到加强，全年销量14000吨，销售额突破24亿，实现了从“茅二代”到“酱一代”的跨越，走出一条独具茅台系列酒特色的营销之路。
据茅台项目组总监曾皓之介绍，2016年茅台系列酒实现三大突破：一是133品牌战略效果凸显：打造5亿级品牌2个（茅台王子酒、茅台迎宾酒），1.5亿级品牌2个（汉酱酒、赖茅酒），贵州大曲销售额突破5000万；仁酒完成库存清理，2017年探索大商模式。
二是5+5核心市场打造效果凸显：五大核心市场销售过亿，其中山东、河南、贵州三大市场销售额突破2亿；五大潜力市场销售额过5千万，其中上海市场销售破亿。三是市场优化布局显威力：经销商数量突破800家；探索并优化区域市场运作模式，形成大商小商协同发展模式（山东、贵州）、区域联动的大商区域化模式（河南、广东）、渠道深耕的经销商渠道化模式（北京、上海）。
仰韶彩陶坊：郑州市场从三分天下到一路领先
在郑州市场，为什么由原来的洋河、古井、彩陶坊三分天下，到现在的彩陶坊一路领先？正一堂项目组给出了答案。
1、彩陶坊在品类上、包装设计结构上、品质上做的都非常好。
2、仰韶阿米巴直控终端模式让产品直接与消费者见面，是成熟产品生命周期延长的一个非常不错的办法。
3、自建办事处。厂家人员直接与终端无缝对接，使得方案都可以执行到市场上去。
正一堂仰韶项目组成员吴海东分析了彩陶坊2017年高增长的路径：
一是郑州市场围绕10个亿的规模目标做规划。
二是洛三一体化，加固豫西市场领先地位。导入终端量化和质化的管理体系，建立完善的终端服务体系；建立“陶香俱乐部”有效与核心消费者互动。
三是建立环郑州彩陶坊经济带。2017年围绕郑州重点建设新乡、开封、许昌、漯河四个中心市场。打造彩陶坊环郑州经济带，同时保护郑州战略高地。加大对商丘、周口豫东市场的投入，从而阻击古井和洋河向郑州和豫西挺进的步伐。
丛台：2016年任务完成率126%，高端系列增长40%
据正一堂方面介绍，丛台10年增长51%，20年增长35%，2016年任务完成率126%，春节全面断货。
2016年丛台酒业确定了根据地市场垄断化、高占有目标。在原有的畅销产品丛台窖龄原浆系列及贞元增系列基础上，确立了高端产品向上做强品牌、做高价位；大众价位产品渠道下沉、工作做细、价位补齐总体战略方向。
企业由原有的资源驱动、品牌驱动转向组织驱动、品牌驱动、创新驱动的三重驱动增长。高端产品独立成高端事业部，并在内部确立将百元价位10年做成畅销大单品的目标；围绕此目标确实施去三节化、公关优先、整合资源等措施，实现了高端系列40%高速增长。
大众事业部在组织精细化的前提下，下沿定价38元贞元增释放品牌势能，渠道下沉到村，去三节化、去大户化、去分销化；实现五个月2000万单品销售。
东北三强小村外如何实现业绩翻番
小村外2016年年度翻番，实现四个亿的销售业绩。
正一堂项目组在此次年会上介绍，2016年小村外围绕省级板块进行市场聚焦，资源聚焦重点打造五大板块：山东板块、河北板块、豫北板块、苏北板块，重点启动核心战略根据地长春市场，跳出东北酒传统竞争模式，为企业建立品牌+市场双核驱动打造样板市场。
此外，2016年，小村外在春秋两季糖酒会进行大力度的传播和站位，通过借力行业势能，深挖企业势能，营造传播势能，配合区域小范围招商会，全年度实现新招合作伙伴超过200多家，为企业2016年增长提供最大支撑，为企业未来三年实现战略目标奠定最结实的基础。
未来小村外战略路径规划：以大单品、大板块、大招商、大伙伴战略，实现10亿目标，做实东北三强。
连续三年增速超40%，乾天2016增长49%
会议上作为小而美企业代表，乾天项目总监分享了乾天小而美企业增长核心动力。
回顾乾天2016年营销成绩，连续三年涨幅40%以上，2016年同比增速达49%。其中20元以上产品占比85%，产品结构得到提升；主导产品地藏系列占公司销售业绩25%，大单品战略成效显著.
2016年公司从品类、品牌、品质、模式四个方面落实营销战略：品类—造大势，树立绵柔芝麻香差异化战略品类；品牌—树形象，迎合消费认知，从皇家文化向江南文化演绎；品质—高性价，回归产品本质，与江南大学合作不断提高产品品质；模式—强落地，固化策略，坚持有效策略打造深度。
董事长杨光：消费升级下咨询公司的两大战略使命
除了上述案例，正一堂此次年会还进行了系统总计。北京正一堂咨询董事长杨光最先开讲。他表示，当下行业20%企业增长的背后是80%企业的下滑，在消费升级的环境下，许多企业都面临着渠道费用减少、强化消费者教育的抉择，但是执行过程中发现，有些工作是费力不讨好，投入产出比并不高，因此，白酒企业的未来需要面临两大战略：解决需求端不足和解决营销过度。
第一，战略上加大需求端经营，核心是两点：一是把握品牌与品类两大发力点，强化品牌需求、制造品类需求，只有通过品类的打造才能突破既有的品牌格局，河南仰韶彩陶坊通过“到河南、喝陶香”完成品类塑造，江苏乾天酒业通过绵柔芝麻香开拓了竞争非常激烈的河南市场；二是把握品类与性价比两大杠杆，现在提性价比的很多，但是性价比一定不是单一的，性价比是由竞品决定的，关键是找到合适的对标对象，水井坊臻酿8号之所以大卖，就是因为280块钱的价位足够有优势，要知道，水井坊过去做白酒奢侈品的品牌。
第二，战术上解决过度化营销，“营销过度说的是运营的极致化”，杨光提倡通过组织极致化和战术极致化解决营销过度。极致化的本质是聚焦，烟酒店、团购……把一点做透就足够了！仰韶的阿米巴模式就是组织极致化的典型案例，通过小业务单元，让绩效和产出成正向关系。
战术极致化即超级战术化，彩陶坊的会议赞助模式（三会、三宴）、代驾活动；茅台系列酒的多商、小商制；国窖的七星盛宴体验模式都值得借鉴。
正一堂副总经理黄文恒：区域品牌发展的强势通道
领头羊——区域龙头实现逐步强势的路径是什么？正一堂副总经理黄文恒对区域强势品牌发展路径进行了详细的剖析：区域品牌全省化的第一基础是首先实现根据地市场的垄断性占有，垄断性占有的最终体现形式为多品牌、全价位、全产品、全渠道、多经销商、细分市场的全面强势占有。
根据地市场发展分为三个阶段。第一阶段，主流产品、主流价位根据地强势占据。如仰韶彩陶坊首先以地利、人和为主流价位进行突破，拿下郑州市场100-—400元主流政商务价格段突破；湖北石花三品在大众消费价位的强势占据，销量破1亿（50元价位）；丛台窖龄原浆20年在县、市两级政商务用酒遥遥领先，丛台窖龄原浆10年是主流政商务、科级以上干部主流用酒。
任何一个品牌的崛起，都要经历：“主导产品—产品丰富—产品结构—创新产品”这一过程。
根据地市场更强调主流价位的占有：50元价位基础价位是具有品牌的大众消费价位；100元左右的明星价位既具有品牌意识、又具有销量和利润，这两个价位决定了根据地市场基础规模。
第二阶段，根据地市场板块化，形成相对垄断，外埠市场滚动开发。景芝酒业在安丘市场销量过3亿，潍坊市场过8亿；菏泽花冠酒业在菏泽当地8个县过5000万；枣庄今缘春酒业在滕州县城销量2亿。
第三阶段，主流价位多品牌多产品多经销商完全占据，主力竞品逐步退出根据地市场。第二根据地培育顺利。衡水老白干在衡水当地80-120百元价位布局驿动8、十八酒坊王牌、丰柔480，200-400布局老白干20年、五星老白干、老白干1915；洋河在江苏以洋河海天主打，双沟珍宝坊双布局。老白干在衡水，泸州老窖在河北唐山吸引90%主流经销商加盟形成竞品进入壁垒。
正一堂副总经理王志：省级龙头如何破茧重生
在正一堂副总经理王志看来，河南仰韶彩陶纺、绍兴女儿红、北京牛栏山、河北衡水老白干、安徽古井贡或涅磐重生、或逆势崛起，虽方法不同，但都提供了成为省级龙头内在的共有逻辑。
王志提出成为省级龙头内在的共有逻辑：省级龙头都成功构建了品牌的战略位置，实现了“品牌深层化+品类独特化”双保险经营。陶瓶、陶藏、陶养、陶文化的“仰韶彩陶纺”，使得“在河南，喝陶香”浑然天成，同时线上下的与消费者的深度、精准互动也实现“品牌深层化+品类独特化”。
与此同时，通过“执行力极致化和占有力极致化”，达成渠道的精益化运营，成功构建了属于自己“主场”的渠道新秩序。回头再看牛栏山：“1+4+5”的亿元板块联动战略，以北京市场为核心，在北京周边市场打造四个亿元地级板块市场，作为北京根据地市场的二级防护圈，既利用牛栏山品牌影响力进行有效延伸辐射，同时对北京市场的稳固起到良好的侧翼护盘作用。在二级防护圈外的北方市场，打造五个亿元省区市场，作为牛栏山北京市场的三级防护圈。
无独有偶，仰韶彩陶坊的“郑州攻坚战”；衡水老白干“十八酒坊”、大小青花以石家庄为代表的“联盟体”；无不是在践行着“执行力极致化和占有力极致化”，从而完成了竞争的升级。
最后，“超级战术+超级产品”精准出击，形成强势的势能营销体系。仰韶彩陶纺实现了以郑州为代表的河南市场百元价格带的第一；超级战术贵精不在多，仰韶的“会务营销+代驾抢占+核心终端”对郑州等地实现了核心价格段的高占有。衡水老白干“十八酒坊”实现了以石家庄为代表的河北市场100-200元核心价格带的高占有；在50-100元大众价位通过“大小青花，多少随意”逐步对河北市场进行了布局和突破，其“宴事席+终端联营+核心意见领袖工程”在导入期也发挥了重大作用。