自克莱顿·克里斯坦森（Clayton M. Christensen）提出颠覆理论后，企业家便谈“颠覆”色变，他们担心后起之秀就隐藏在下一个转角处，很快就会强势来袭，给自己带来灭顶之灾。
然而，有研究表明，颠覆性创新导致老牌公司遭遇困境的观点很多时候并不成立。虽然颠覆确有可能发生，但是许多企业有办法应对，这就削弱了颠覆性事件与颠覆性结局之间的关联。
颠覆来临时，老牌公司一般采取的三种应对方式：迎头痛击、化敌为友、比谁命长。
第一招：迎头痛击
企业并非无力应对来自颠覆性创新的挑战，它们缺乏的是动力。
尽管难以判断后起之秀引入的创新能否真正构成威胁，但等到形势明朗，老牌公司反击的动力也就非常明显了：它们必须行动起来，捍卫自己的市场地位。
老牌公司要利用自身在资源方面的优势，在新技术刚在客户关切点上取得进展时，通过加大投资力度，控制这项新技术。
20世纪80年代，微软公司面对网景Navigator在浏览器市场的大热，严阵以待，加大投入，相继推出了一系列版本的IE浏览器。它还组建了一个全新业务单元，专门化解网景带来的威胁。
第二招：化敌为友
老牌公司可以静观其变，看看后起之秀的创新是否不断完善，构成潜在的竞争威胁。然后，老牌公司可以直接收购后来者的业务或系列产品，用不着发起市场战争。
公司间合作有一个潜在的制约因素：颠覆性技术所走的路线通常有别于老牌公司的传统路线。所以，新旧技术整合通常成本很高。如果成本过高的话，合作就未必能带来好处。
如果成本虽高，但还算合理，或者说随着颠覆性技术的不断改进、更好地被市场理解，成本能够降低，后起之秀可以先选择与老牌公司开展竞争。但随着技术得到更多验证，新老企业间的合作机会也会越来越大。
Vlingo公司开发了一款移动应用产品，主要特点是识别不符合语法规律的语句。一开始的时候，Vlingo想把应用植入移动终端设备，然而性能欠佳。但消费者接受这项技术，同时也愿意为了使用方便而接受一些不足之处。2011年，Vlingo接受了来自Nuance通信公司的收购要约。Vlingo完成了从竞争到合作的转变。
第三招：比谁命长
老牌公司应该认真评估，看看自己有什么，而后起之秀缺什么。即使有了颠覆性技术，后起之秀也很难做到把价值链的所有重要环节都塑造好。
事实上，在某些时候，老牌公司之所以居于行业领先地位，原因在于它们对于价值链主要部分已有投资，后来的竞争者难以复制。在这样的情况下，老牌公司也许可以与颠覆者比谁更耗得住，完全按自己的时间节奏来应对挑战。
拥有重要附属资产的老牌公司可以为自己争取到更多时间。比如，20世纪排版印刷行业的技术更迭好比“你方唱罢我登场”，令人目不暇接，但默根特勒莱诺铸排机的行业地位岿然不动。它是怎么做到的？答案就在于字体。
市场新秀遇到的问题是它们没有多种多样的字体，字体是一项非常关键的附属资产。字体是默根特勒以及其他热熔金属排版印刷厂商的专利资产，没有这项资产，后起之秀根本无法与业内的老牌公司竞争。
上述策略在执行中代价高昂。迎头痛击后起之秀意味着要投入大量的资源。毕竟，老牌公司需要追赶和学习。迎头痛击成本高，静观其变后再出手收购，成本也不低，因为等到技术与竞争威胁得到了市场的验证，再出手收购，代价一定要高很多。
鉴于应对颠覆的成本可能会很高，因此有必要在迎头痛击和收购兼并的时机选择上做认真考量。要击败后起之秀，老牌公司需要最大程度地用好手中的优势资源。
［本文作者乔舒亚·甘斯（Joshua S. Gans）为多伦多大学罗特曼管理学院教授。］
