“生态系统”不是万能药 企业的疗程才刚开始

成为了生态型企业,还不足以让你的公司长期保持强健的体魄。

在“生态”这个新名词面前,很多企业感到左右为难。他们不知道选择哪一个类别加入,或者组建一个全新的生态系统时,不清楚从何处下手。

其实,无论是成为参与者还是要做领头羊,都逃不过我们曾为“生态型企业“开的那12剂药方

但是,成为了“生态型企业”,还不足以让你的公司长期保持强健的体魄——你还需要通过持续的优化和演变,保证自身商业效能的最大化。

如何释放商业价值?

生态圈搭建不易,很多企业倾向于保持自己现有生态系统的完整性。

那些占据生态圈中心地位的公司,看似在商业活动中一呼百应,但德勤在《商业效能生态系统:提升商业效能的决策框架》报告中指出,大多数企业仍没学会利用自己的管理经验,释放生态体系的潜力。

丰田公司一直以来,与其供应商在一个链状生态系统中工作,但它基于双方积累起来的信任,创造出了更多价值。 

丰田制定了一系列对供应商有利的管理原则。比如,允许供应商决定在节省下来的成本中,有多少比例流向丰田,有多少为自己所用,一方面使供应商分担了丰田需要削减的成本,保证了整个供应链的长期利益,另一方面保护了供应商的短期利益,使得双方关系得以加强。

来源:德勤

生态系统的管理可以分为6个部分。德勤从调查中发现,大多数企业倾向于集中在每个领域中的左端(见上图),要想进一步提升生态系统的价值,还需要——

1. 松散结合:生态系统虽然用“连接”捆绑了不同企业,但要尽力避免紧凑。如果你在生态系统中采用了更松散的结合方式和生产模式,参与者们就能够在需要时快速重组,商业模式将获得更大的灵活性和更高的可扩展性 。

2. 访问管理:在符合共同目标的前提下,尽可能扩大参与生态系统的人数。

3. 行为管理:通过制定圈内的行为准则、执行规则和参与者绩效反馈闭环等方式,提高互动的潜力。

4. 激励机制:采用美誉、嘉奖、智力挑战等活动,促进生态体系的良性互动。

5. 行动方案:设立决策里程碑,要求必须在某个节点解决分歧、达成共识,让企业们不得不正面面对摩擦,刺激生产力。

6. 交互存档:记录下参与者之间互动的内容,由此对生态系统进行长期评估。

生态系统必须不断进化

虽然“优化”大有可为,但是德勤认为它只是短期策略。生态系统的分类,本身就是基于企业某一时间点的状态,它会随着商业活动的进行不断演化,一个生态系统也常常盘根错节地搭建在其他生态系统之上。

在竞争加剧和创新加速的过程中,静态生态系统中的组织,面临着被淘汰的风险。因此,为了确保商业效能最大化,企业必须通过进化,从一种生态系统类型转化为另一种(例如从链式到进程网络式),或者在已有系统中搭建新的系统。

例如,eBay在广义的匹配式生态系统之中(卖家和买家),又创造出了一些多样的在线商务网络,商家可以像在社区式生态系统中那样与彼此分享信息和经验。

如果圈内极少互动,每个参与者就只会增加“一点点”生态系统的价值。而当参与者间的互动增加时,即便参与者的能力保持不变,也能激发出更强的火花。

因此,管理者在设计生态系统时,需要考虑“第二次递增收益”,增加一些能够激发互动的复杂网格。随着参与者种类、互动方式的愈发多样化,他们在加速商业绩效提升过程中,能产生出更多有创意的解决方案,德勤认为,这种“演化”形式,往往能比“优化”更能制造出更大的价值,同时也不用像“创造新系统”那样付出巨大投资。

生态系统内隐藏着哪些风险?

但无论是“优化”还是“演化”,处于生态系统的企业都需要处理好两个问题——“增强信任”和“抵御风险”。

进化过程引发了一个悖论:“如何在拥有一个高度规模化的生态系统的同时,保持参与者之间深入互信的关系?”  

德勤认为,信任可以从个体刚开始参与到生态系统中时,就开始培养。为此,第一印象(包括组织者的品牌)至关重要,之后,组织者要为同盟们创造更广泛的互动机会,比如帮助它们形成跨公司“团队”、“小组”或线上社区。同时,生态系统的规则也影响到建立信任的能力,最成功的生态系统应该具有最少的规则限制,增强参与者们的 “自主权”。

在建立信任的过程中,如何更加“公平”地分配有限的奖励,往往会产生争议,一旦参与者们出现“非赢即输”的心态,往往会影响协作。

为此,分享经济利益的重点,应该从“分蛋糕”转向 “做大蛋糕”。当越来越多的人意识到,应参与到快速扩张的利益总和中时,矛盾往往会大大缓和。例如,在开放源码软件的开放式开发生态系统中,参与者们正在加强自己的技能,因为“创意代码贡献者”的声誉,将有助于它们更市场化,并获得大量的金钱回报。

同理,随着互动的增加,生态系统中每个参与者所面临的风险指数,也在日益飙升。

公开的知识产权(IP):分享知识产权是有风险的,但它又与潜在的回报相平衡。

IBM为开放的开发式生态系统,提供了大量的知识产权,使自己可以专注于更有竞争优势的领域,同时刺激第三方贡献IP。但是,它只是将某些IP模块提供给广泛的生态系统,而将其他模块保留在公司内部。这种分阶段发布IP的方法,既可以激发生态系统的灵活性,也可以帮助企业进行风险管理。

文化冲突:来自不同组织的员工之间常常发生文化冲突,因此,生态系统需要通过招聘、培养 “门户式”管理者,让他们适应不同类型的商业文化,帮助参与者们进行协调。

病毒式的不利评价:在日益激烈的竞争市场中,不论是在公司运营所处的生态系统,还是在第三方的社交媒体中,负面的谣言都不可避免,会给各方参与者带来不快。但是,如果建立相关的监测组织,就能越早了解到潜在问题,并在危机来袭时及时调动资源应对。

过度设计:在建设生态系统的早期阶段,如果系统被设计得过于规范和全面,可能会阻碍参与者的有效互动。因此,设计者最好以简单的功能、尽可能少的规则开始,并通过观察,进一步演化生态系统,之后再为参与最多的部分输氧,将人们不感兴趣的部分剔除。

在初始轮廓基础上不断进化,才是生态系统成长的正确方式。 

相关阅读:

《滥用“生态系统”会害死企业 先给你开12剂药方吧》

来源:界面新闻

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