读懂了“反熵”这个词 也就读懂了亚马逊的管理思想

亚马逊有两个非常看重的理念,一个是“自由现金流”,一个是“可选择权”。

在1998年亚马逊致股东信里出现了“反熵”一词。

它可能被很多人忽略了,因为这句话并不显眼,贝佐斯只是在第二页中间的某一段中提了一下,他说:我们要反抗熵。英文原文是:We want to fight entropy,这里的“entropy”就是我们所说的“熵”。回顾亚马逊的发展历程,“反熵”(anti-entropy)这个理念,正是贯穿其二十多年管理的核心思想。

“熵”的定义

这个词最早来源于物理学的热力学第二定律。在物理学中,“熵”指的是一个系统混乱的程度,或者说是无序程度的度量——越无序,熵的值就越大;越有序,熵的值就越小。

而热力学第二定律说:在一个封闭的系统内,事物总是从有序趋向于无序,所以熵的值一定是增加的。这就是“熵增定律”。

我们来举个例子。想象有一片沙滩,沙滩上还吹着风。你可以把“沙滩+风”看成是一个封闭系统。假设你突然看到,在沙滩上有一个沙子堆的小城堡,你肯定知道,这一定是某个人主动堆出来的一个形状,而不可能是风将沙子吹起来,然后精确地吹出了一个城堡的样子。因为从沙子变成沙子做的城堡,就是一个从无序到有序的过程,在封闭系统里这是不可能发生的。

那想要发生该怎么办?这个封闭系统一定要和外界有能量的交换,比如来了一个人,堆了这个城堡,其实就是他对这个本来封闭的系统输入了一些能量,这个城堡才有可能存在。反过来说,从有序到无序则可以非常简单。比如这个“沙滩+风”的封闭系统,本来有一个沙子做的城堡,它肯定会因为风的作用,最终消散,变成沙滩的一部分,也就是从有序变到了无序。这个过程,就是大自然中一个很自然的过程。

所以热力学第二定律的推论就是,假设我们存在的这个宇宙之外什么都没有,也就是如果没人向这个宇宙输入能量的话,那么我们宇宙的最终结局就是走向彻底的无序,也就是走向死亡。

一个公司就很像这样的系统。因此,熵的增加对于一个企业来说,是非常可怕的。所以,在企业管理中,就出现了一个非常重要的管理思想“反熵”。 

公司管理中的“反熵”

第一次把“熵”这个概念引入企业管理领域的,是管理学的大师彼得·德鲁克。他说: 管理要做的只有一件事情,就是如何对抗熵增。在这个过程中,企业的生命力才会增加,而不是默默走向死亡。

后来哈佛商学院的著名教授迈克尔·波特—— “波特五力”模型的发明者——说:“在生物有机体中,生命能量的消耗是为了维护一种精巧的秩序。一个企业这样的组织,是由人这样的网络构成的,它具有绝对的、可能陷入更大混乱状态的倾向。”

所以,如果你不对这个组织采取任何措施,它就必然会慢慢走向混乱状态。而为了避免混乱,采取措施的过程,就是管理的过程。

回到实践中来看,其实一个企业熵增的过程,也就是逐渐进入复杂、混乱的过程,需要管理这样一个必然的状态,是符合我们对一家公司成长历程的认知的。具体来说:

创业阶段,所有人齐心协力,从混沌和混乱中杀出一条生路,这是一个从无序到有序的过程;

成长阶段,公司不断成熟和发展,抓住更多机遇做强、做大。这是一个从初步有序到更加有序的过程;

成熟阶段的时候,一些问题就会出现。比如部门之间开始各自为战,争夺利益;企业变大之后开始官僚主义,企业效率低下;整个组织结构也越来越臃肿,创新能力下降等等。这个过程,就是一个从有序回到无序的过程。

之前有很多成功的大公司,不论是苹果、英特尔、迪士尼,还是耐克,都曾经历过一段很长的低谷期,甚至离灭亡只差一步。但在关键时刻,它们都力挽狂澜,改变了企业的命运。这也告诉我们,某种程度上来说,熵增像一种诅咒、一种宿命,可能是无法逃脱的。我们只能尽可能地增加自己的生命力、延续自己的生存机会,但是下一次还会有乔布斯或迈克尔·埃斯纳来拯救全局么?可能谁也不知道。

那亚马逊是如何做的呢?

亚马逊有两个非常看重的理念,一个是“自由现金流”,一个是“可选择权”。你会发现,这两个理念对应的概念都是“流动”。而 “流动”几乎就是反抗熵增的关键。

自由现金流

从利润里刨去维持利润要投入的额外的钱,剩下的才是自由现金流,是公司可以“自由”支配的钱。这些钱可以用来做广告,提升品牌价值;也可以投资在新科技上,防止被小公司颠覆了;可以给员工更好的培训和福利,留住人才;也可以去投资其他企业……

可选择权

《黑天鹅》的作者塔勒布,在其几本著作(《随机漫步的傻瓜》、《反脆弱》)中一直贯穿的思想,Optionality,中文翻译为“可选择权”。这个概念建立在三个认知之上:一是我们对这个世界会发生什么是难以预测的;二是一件事情的结果和产生的影响是非线性的;三是面对无法预测的非线性世界,我们应该制造“可选择权”,它可能面临的损失是可以承受并且有下限的,但是万一好的“黑天鹅”产生,它带来回报的上限可以非常非常高,甚至是不封顶的。

对于“熵”,有一个重要的前提条件——熵增是发生在封闭系统之内的。所以,避免熵增的有效方法就是,建立一个能和外界不断进行能量和物质交换的、流动的开放系统。这个开放系统的学名叫“耗散结构”,是一位叫普利高津的科学家提出的,他也因为提出这个理论获得了1977年的诺贝尔化学奖。

进一步解释就是,流动的开放系统之所以能避免“熵增”,是因为在与外界的交换中,会使得整个系统产生耗散,同时产生负熵。因此,在抵消的过程中,系统就能从原来转向无序状态的趋势转变为有序状态。

华为的总裁任正非曾经对耗散结构有过很经典的一个比喻:一个人每天去跑步锻炼身体,就是一个耗散结构。因为你身体的能量如果储存多了,就要把它耗散掉。在耗散的过程中,这些能量就变成了肌肉,变成了更坚强的血液循环。当能量消耗掉了之后,糖尿病就不会有了,肥胖也不会有了,身体也苗条了,变漂亮了,这就是最简单的耗散结构。

在这里面,有两个最关键的条件:这个系统必须不断地远离平衡,不能静止,不能沉寂;这个系统必须是个开放系统。孤立、封闭的系统,是无法产生熵减的。最终,我把它概括成两个关键词: 流动和开放。

亚马逊对抗“熵增”的战略

这样,再回来看亚马逊对抗企业“熵增”的两大战略:重视“自由现金流”和“可选择权”,读者会有不一样的认识。

亚马逊的CEO贝佐斯不在意囤积公司利润,更在意“自由现金流”,就是要不断地让钱流动起来;而“可选择权”,即是贝佐斯不断进军新的领域,甚至是看起来和公司主营业务相竞争的领域。比如,最终成为AWS云服务、FBA物流体系这样的明星服务,一开始都是看似与主营业务相悖的。

实际上,这个过程就是一个“流动”的过程。因为如果亚马逊只是停留在自己看似非常强的自营电商业务里,可能它在一段时间里能够获得不错的利润,达到一种稳固的平衡态。但随着时间的推进,企业一定会越来越缺乏活力,缺乏创新,最终走向死亡。

贝佐斯非常清楚“熵”对一个企业的危害,所以他不断远离平衡感,不断把钱、把资源投入到新的领域,不断让企业进入到新的不稳定状态,最终让亚马逊创造出了重量级的明星业务。这就是“流动”的力量。

贝佐斯的一个思路是,当把公司内部的业务塑造成一个商业化的对外服务时,它就要面对市场竞争,并不断打磨自己的服务,最终提高自己的核心竞争力。其实这不正是一个开放的系统,不断地和外界交换能量的过程么?

所以,亚马逊现在的样子,像是一个个既独立又彼此连接着的精密机器,每个模块和接口都可以面对整个世界,独立生长与发展,与外界交换能量;同时它们之间又相互围绕在一起,互相促进,飞快旋转。这一切,都是因为贝佐斯塑造了一个抵抗熵增的开放系统。

(本文节选自张潇雨在得到的《商业经典案例课》。)

来源:长江商学院案例中心 查看原文

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