文化管理的两个原点:企业家的系统思考和顶层设计

企业文化在向下落地的过程中必须要基于顶层的推动,因此,企业的价值观体系是顶层设计。

作者:宋杼宸

一、对价值观体系最重要的两个认知

1. 价值观体系是顶层设计

对于文化管理而言,它实际上包含两个概念。

首先是对企业文化的重新的认识。目前,包括教科书在内,对企业文化的定义超过了100种,它们都是围绕着人的思想和行为来展开的。但是,从管理的角度,我们认为,企业文化在向下落地的过程中必须要基于顶层的推动,因此,企业的价值观体系是顶层设计。

2. 价值观体系——系统思考

在我们把这种认知向客户宣讲之前,他们所认为的企业文化就是让员工具备奋斗与奉献精神,所以一味地在抓员工思想、抓员工行为上入手。但事实上,企业文化是企业特殊的做事方式以及这些做事方式背后的价值信仰,其核心是企业家和管理团队关于企业如何持续发展的系统思考,并最终形成了企业的价值观体系。

也就是说,对文化管理而言,员工的做事方式只是企业文化最外在的表现,企业家的系统思考才是文化管理的核心。它包括:企业的生存空间(意义和责任)、企业的发展方向(目标和愿景)、企业的生存之道(经营和管理)、企业的做事方式(价值观取向)。这一切都在企业家和高管团队的思考范畴之内,并不属于员工的思考范畴。

既然企业的文化和价值观体系首先是企业家的系统思考,所以,企业文化大纲的构建就不是员工能够参与的事情了,它必须有高管的参与,必须与企业的经营管理相结合。如果企业文化大纲无法与公司的经营管理相结合,那么它就只能是一部“字典”。所以,当老板提出创新,下面就对创新的概念进行解释;老板认为要强调责任,大家就绞尽脑汁地去诠释责任……在高管团队没有形成对公司整体把握的时候,他无法理解为什么要创新,要在哪一个阶段进行创新。因而就只能对理念进行字面意思上的解释,其结果自然是无法落地。

所以,要想帮助企业实现成果、达成绩效,就必须帮助企业家和高管团队做出系统思考。而这个系统思考也是我们管理咨询行业对企业经营管理的理解。这是第一个概念,也是非常重要的一个概念,它是帮助企业文化落地生根的根本基础。

二、企业家的系统思考

1. 张瑞敏:打破金字塔结构,创建互联网生态

大家都知道,华夏基石最几年来一直在与海尔合作。在合作的过程中我们发现,张瑞敏一直在思考海尔未来的发展方向。他说:

“文化其实是一个企业的灵魂基因,有什么样的企业文化就有什么样的企业,这是很重要的。”

“海尔自己的企业文化其实就是一个应变的文化,对于我们内部来说就四个字:“自以为非”。不能自以为是,而是要自以为非,既然要自以为非,就要经常根据外部变化来改变自己。

“我们内部有一句话叫做:没有成功的企业只有时代的企业。”

海尔的文化就是一个应变的文化和自以为非的文化。其中,“自以为非”是我尤为欣赏的一点,它大致道出了很多企业成长中的瓶颈。局限于老板的思维,很多民企在做大了以后,会将既往的成功经验往往会成为当成未来的成功的障碍道路,却最终死在了这个所谓的成功经验之上。而因为有了自以为非和应变的文化,海尔经常为自己动“大手术”,并且每十年都会推出不同的文化主题和内容,这是海尔能够保持常变常新的原因。

原来家电企业追求规模,在全国各地开疆拓土。但是事实证明,企业能否永续经营,与规模并没有直接的关系。所以,张瑞敏认为,海尔要打破边界,成为一个全球化的创新平台。在这一过程中,企业真正应该做的是把大企业划小,并使每一个小企业都充分具有活力,从而使整个企业充满了竞争力。

张瑞敏还认为,从泰勒的科学管理开始,一直到信息化时代都是以企业自身为中心的。以自我为中心,企业追求大而全,并希望成为行业霸主,令他人无法撼动。但是在互联网时代,企业不可能再以自我为中心,只能成为整个互联网上的一个节点。因此,必须打破原来的组织架构模式,与互联网充分整合。

因为有了这样的思考,所以,张瑞敏把海尔原有的组织机构全部打碎,拆分为很多个创新团队。打破从传统的金字塔式的科层制束缚,推倒企业与用户之间的“墙”,使整个企业变成了一个生态圈。无数员工凭借自己的创意,或者是通过发现市场上好的创意、需求时,就可以成立创业团队。如此,海尔一下子把企业完全和市场、用户融合到一起去了。这是张瑞敏对海尔未来发展系统思考的成果。

2. 柳传志:关注三大成长点

去年,由于联想业绩的不断下滑,华为业绩在不断攀升,引发了媒体对这两个企业以及其领头人的不断对比。在这种情况下,柳传志不得不再次出山,并开始重新思考联想接下来如何发展的命题。应该说,对百年老店而言,未来的不确定性是最大的挑战。

他发现,面对未来的不确定性,企业有三个成长点:

1)、关注国内外政策的变动,这对企业制定战略发展方向有很大影响;

2)、对新的业务模式和科技创新(尤其对“互联网+”)要保持密切关注,并要做好准备,深入其中。一旦有了足够资金,就要勇敢进入值得投资的领域;

3)、“互联网+”也是一个新的科技大拐点,其作用相当于近二三百年前的蒸汽机和电,世界将因此而产生莫大的改变。

应该说,这三点对于所有企业而言都是至关重要的,是企业家必须要考虑的问题。它包括政治、经济形势,科技的大拐点等等,如果考虑不周,企业的“大厦”有可能在顷刻间崩塌。

比如,受到经济发展周期的影响,在经济衰退期,煤炭价格会大幅下跌。这时,煤炭企业往往会面临严重的亏损。为避免过度依赖于整体的经济形势,内蒙古鄂尔多斯的一家煤炭企业曾经斥资300个亿,进行了煤化油,即让煤炭变成石油的科研创新。

大家都知道,石油资源是国家重要的战略资源,而我国的石油储备情况不够乐观,甚至全球都面临着石油资源短缺的风险。从这一点上看,把煤炭变成石油是具有重大意义的。但事实上,他们所研究出来的成果,也就是煤化油的成本在70美元/吨左右。与此同时,国际油价却始料未及地跌到了40美元/吨。这意味着,要想让这一科技成果变成效益,目前看来是遥遥无期的事情。也就是说,由于没有考虑到未来可替代能源发展对企业的影响,企业付出了巨大的代价,走上了一条看不到未来的道路。所以,国际国内的政治、经济形势以及科技大拐点的到来是企业一定事情要考虑到的问题。

还有,互联网的发展会为企业带来什么样的影响?未来,80后、90后必将“统治”世界,他们所使用的互联网工具,以及他们的思维方式与视角与他们的前辈们是完全不一样的,那么,企业家们也不得不去思考,企业应该如何顺应这种巨变,并在巨变中屹立不倒,最终成为百年老店。

所以,经过思考,柳传志先生也给出了很多建议,包括“两条腿走路”的方案,即从互联网引入颠覆性力量来改造联想现在的状况和在传统上叠加新的科技创新的力量。我想,这也是联想目前不得不面临的选择,因此除此以外,还有什么新的出路可言呢?

而当公司不能确定未来的战略,或者说不确定未来的经营管理应该从哪个方向上发力的时候,团队就会出现问题。所以,所有公司发展中至关重要的理念都来自于企业家和高管团队,这就要求他们必须要做出系统的思考。

三、顶层设计:事业、组织、人

我们说,价值观体系,或者说企业文化是企业的顶层设计,它包括了事业、组织与人。其中,组织包括了组织架构、经营原则、治理结构、组织流程、组织管理等环节;人则包括了标准、发展、激励、使用、评价。

首先,事业。在我们的文化理念中,使命、愿景和战略三个要素构成了企业的事业基础。因此,我们在了解公司的使命、愿景的同时,一定要了解企业的战略,这也是公司领导所要考虑的核心命题。

第二,组织。在对事业这一核心命题有了清晰、正确的考量之后,企业所要考虑的第二个命题是,我要用什么样的组织架构去匹配我的事业。这就是海尔目前正在进行的互联网结构变革,即当企业要成为一家互联网企业的时候,围绕着互联网事业,企业要用相应的管理方式和组织架构去进行匹配。否则,如果继续沿用传统的科层制的方式,组织就会形成“脑袋先进,身体落后”的局面,所以这个变革显然是不会成功的。因此,组织的治理结构以及治理原则也是整个企业的价值观体系建设中最重要的一环。

相对这一部分,我们可以参考华为《基本法》。到目前为止,华为《基本法》已经变成了华为的管理大纲,它事实上也成为了我们进行企业文化大纲设计的教科书,并能够告诉大家,公司如何进行管理的。

第三,人。企业要用什么样的人去匹配这个架构和事业?

比如,我是一个养猪的企业,我要进行“互联网+”可以吗?我仍然使用既定的人马,能够成功转型为一家互联网企业吗?我想,应该是不行的,这中间存在着内在的逻辑关系,即企业应该用什么样的组织架构和人来匹配我所要进行的事业,并体现出我的存在价值。

所以,我们在为光启科技做企业文化大纲的时候,就是围绕着它所要建立的生态型组织来展开的。在这个生态型的组织当中,每一个生态单元都是自生自灭的,它所遵循的是生态型组织的内在规律,是事业、组织、人与企业愿景的匹配。

目前,中国有很多的企业都有了自己的文化提炼。华为的核心价值观表达为以奋斗者为本,联想则是以贡献者为本。不论企业的核心价值观是什么,都要有相应的事业和组织架构去进行匹配。

而在此之前,大家所理解的文化都是先从人开始,以员工为起点的,但我们现在做的文化是从老板的脑袋开始的,即首先进行思想的统一,帮助企业重新梳理它的使命和愿景,确立企业所需要形成的核心价值观;第二要帮助它匹配第三方,即组织匹配;第三是帮助它进行团队建设,即团队匹配。这是我们文化咨询的三个方向,也是必须要体现在企业文化大纲里的重要内容。

当企业的核心价值观是以高层的系统思考为起点的时候,当企业完成了事业、组织和人的顶层设计以后,在基础管理,包括生产、营销、研发、安全、环保、财务、采购、销售、信息、人力资源、审计等等方面全部都要进行重新的设计。这是非常关键的顺序,是不可以倒过来的。所以,一些企业在启动人力资源项目的时候,势必是在大的原则确定下来以后的事情,否则系统将无从调整。

比如,一些企业在全线亏损的情况下,提出了要抓干部建设的思路,但是在公司尚未确定需要什么样的干部之前,在没有找到新的业绩增长点,不能确定如何扭亏为盈的时候,干部队伍建设无从谈起。在基础没有打好之前,尽管企业可以拟定出非常美好的人力资源管理纲要,但是难免在事后还要推翻。

因此我们说,只有经过了价值观体系的顶层设计,企业文化才能够与管理更好地结合。

四、文化管理:企业管理的最高阶段

顶层设计之后是文化管理,文化管理是企业管理的最高阶段。

(一)文化与管理的差异

一般的民营企业会把文化建设纳入人力资源部的管理职能,国营企业则会放在党群部。而我认为,企业文化建设不是政治建设、不是思想建设,而是一个企业管理的工具,是迄今为止最高形式的管理。因此,文化建设至少应该放在总裁办或者高于人力资源部半级以上的机构。

华夏基石e洞察里专门有一篇文章介绍文化和管理之间的差异。通过下图我们也可以看出二者之间的区别:

企业管理有三个里程碑。从经验管理到科学管理,实现了现代管理的第一次飞跃;从科学管理到文化管理,是企业管理顺应生产力发展产生的第二次必然飞跃,是所有企业在管理上的努力方向。

在管理发展的每一个阶段,最大的差异是管理的对象不同、特点不同。中国的改革开放也经历了类似的阶段,从最初的人治,即承包制阶段逐渐发展为利用KPI等绩效考核、制度管理方式的法治阶段。而不论是人治还是法治,它们都有其无法克服的弱点,因此,“文治”应运而生。

自上世纪80年代初开始,日本即开启了文治的时代,而我国则是从近年来才开始起步的。尽管有一些企业已经跨越了直线制和职能制时代,已经由外部控制转向了自我控制阶段、从师傅型领导、指挥型组织演变成为了育才型组织,但大部分企业仍然处于指挥型阶段。而它正处于通过文化到达业绩的历史时期,是我们企业文化咨询所能够发挥的空间。

(二)文化是企业取得良好业绩的法宝

美国知名管理行为学家和领导权威约翰·科特教授与其研究小组用了11年时间,通过对100多家企业的跟踪,对企业文化对企业经营业绩的影响力进行了研究,并以数据的结果证明了,凡是重视企业文化因素特征(消费者、股东、员工)的公司,其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。企业文化建设得好的企业,业绩表现一贯良好,这是对企业文化作为关键、有效管理工具的最有力证明(参看《企业文化与经营业绩》一书)。

(三)文化管理的原点:顶层设计

根据企业过去的成功因素和它未来的战略诉求,可以对企业进行文化诊断,包括企业未来需要什么样的文化来支撑,企业的合作者和利益相关者需要进行哪些文化改进以及员工期望的导入等等。然后,企业家依据这样的诊断结果给出系统思考,并形成公司文化理念体系的构建基础。

因此,公司的文化理念体系来源于三个方面:优秀的文化继承、现实需要改进的文化以及战略需要的文化支撑,这三个方面构成了企业的顶层设计。

文化管理的第一个原点就是文化大纲或者是与其相类似的载体,之后就是文化整合(即价值观整合)。它有两个关键抓手,即:

1、文化整合与管理文化理念的系统融合使组织达成共识,形成凝聚力。利出一孔、利出一孔;

2、文化践行落地。构建企业文化的践行系统,使文化理念落地生根。激发活力,创造绩效。

在任何企业的内部,大概都会分为三类人,一是有事业心的人,他们有着很高的事业追求,并能够与公司秉持高度一致的价值观。这类人的占比约为企业员工总数的1—2%;第二类人是职业经理人,他们的占比大约为20~30%左右。对这类人是通过市场化的手段进行管理的。即,当公司成为良好的事业平台,个人就可以发挥他的作用并得到成长;第三类人是员工,这也是占比最高的一部分人。对于这类人员而言,工作是谋生的手段,是生活的保障,所以并不需要特别远大的理想来支撑。所以,如果我们希望这部分人达到跟老板一样的高度是很难的,或者说是做不到的。

这时,企业的价值观整合是什么?是公司核心的管理层、骨干员工的文化融合,是这部分人必须在思想上达成一致的过程。同时,因为在企业里,人员是不断流动的,包括诸如并购这类涉及到大规模人员整合的情况。那么,当公司的核心价值观与这些“新鲜血液”原有的价值观发生冲突的时候,文化整合就会变得十分必要。否则,企业文化管理是无法进行下去的。

曾经有一个著名的文化整合的失败案例,就是国内一家著名家电企业收购法国著名家电品牌以后,他的CEO与这家外国公司的高层很少沟通。中国人习惯性地认为,我投资了这家公司,这家公司就是我的,所以我就拥有了最高的权力。但是,当他在国外召开双方高管会议的时候,对方却只来了一个人。这位CEO大为光火,质问原因。对方给出的反馈是,周末开会要提前预约。这是典型的欧美文化,是传统的中国企业家并不熟悉的。这成为了这家企业无法充分驾驭这家外国公司的开端。后来,他又把这家外国公司所有的管理层全部换成了中国人。但是这些中方的管理者也不熟悉跨文化的管理,甚至试图用中国改革开放初期的经验去管控对方。然而,这家外国公司是历经100多年发展起来的工业革命的结晶,其深厚的文化底蕴和人才结构并不是我们用传统方式能够轻易改变的。最终,企业交付了高昂的学费,并购却以惨败告终。

那么,杨元庆在收购了IBM的笔记本业务时,汲取了类似的经验,加强了与美方工程、设计人员的沟通,并切实找到了双方之间最大的一致,即生产全球最好的笔记本产品。在达成共识以后,IBM也非常愿意为联想提供各种资源,因此,对这两项业务的合并进行得非常顺利。

还有一种情况的文化整合,就是新领导上任。很多企业在如日中天之际,会从全球高薪聘请一些行业内的资深职业经理人,并期待他们能够带来全球最先进的管理经验和资源,从而使企业形成质的飞跃。但是我们知道,“空降兵”与现有团队之间的矛盾是一种非常普遍的现象。

还有一些属于国企的特例。由于的领导没有人事权,无法对干部“动刀子”。既然“庸者”不能下,就只能帮助他去解决思想问题,或者通过机制来解决干部的主观能动性问题。这些都属于文化整合的内容,目的就是“力出一孔,利出一孔”。而对于文化咨询而言,这也是对我们的一种挑战。(宋杼宸“文化管理四讲”系列之二;待续)

来源:华夏基石e洞察; 作者宋杼宸,华夏基石业务副总裁兼企业文化顾问公司总经理、首席企业文化专家(文字整理/编辑 李泽慧)

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