麦肯锡公司掌舵人的职业感悟

鲍达民的策略显然成功了:他留在了公司,并在2009年的夏天升到了全球总裁的位置。然而,几个月以后他就面临了新职位的最大挑战之一。在经济上仍处于金融危机后的不稳定背景下,麦肯锡两位前高管因内幕交易被捕的消息曝出。

不少新晋的咨询顾问总是对于快速晋升和明星合伙人的职业发展轨迹充满向往,希望有朝一日自己也能够成为如此闪亮并且举足轻重的人物,有一个明确的职业目标是很好的事情。有时,一些年轻的顾问会问我们“如何能够获得快速晋升的通道”、“如何能够在职业上取得成功”,而我通常的回答便是“不安于现状,努力地犯错”。大部分时候,他们会反问我,如果犯错多了,一定会影响工作考评,进而影响到职业的晋升速度。

他们说得确实没错,如果要寻求快速的晋升,你必须要避免犯错,并且尽量按照领导所喜欢的“模式”运转。但是,让我们仔细想想,如果我们始终处于谨慎小心地防卫状态,我们安分守己地完成了公司的“日常工作”,那么又如何提升能力和彰显自身的影响力呢?不少职场成功的人士经常有很多分享,有时候大家也会称之为“鸡汤”,之所以称之为此,我想更多都是对于每个人内心的慰藉,而难以复制与实现吧。而我的看法是,鸡汤确实美好,但是却很少有人告诉我们鸡汤的配方,以及在真正烹饪一碗“鸡汤”之前,他又要经历多少次尝试和失败,这是真正的问题所在。

每个人都有自己独特的优势,独特的竞争力,我们要了解并善用自身的特质达到成功才是最佳的通道,但在此之前,你又打算如何真正认识到自己呢?在我自己的职业生涯中,我犯过很多的错误,也曾努力地事后“救火”。而事实上,我做过更多有风险的选择,可能铸成更多的错误,但是我尽一切努力不让事情走向错误的结果。往往在这个过程中,我却收获颇丰,收获了一些客户的信任,收获了同事的认可,收获了珍贵的经验。

最后,我想说的是避免铸成错误是对的,但是在心态上我们并不能畏惧犯错,特别是职场新人,我们应该尽可能地在当下“多走些弯路”,很多弯路一定要自己走过才能真正地学习,终将成为你职业生涯中最宝贵的资产,毕竟在当下,犯错误的成本还是很低的。

今天的文章主角是麦肯锡公司全球总裁鲍达民先生,希望他对于个人经历的分享能够给各位带来更多的启发与思考,也希望大家喜欢今天的推送。

麦肯锡全球总裁鲍达民的履历令人印象深刻。他曾担任麦肯锡亚洲区总裁和韩国分公司总裁,是韩国国民勋章和新加坡公共服务星章的获得者,他还写过80多篇商业文章。

但他的升迁登顶之路,并非总是平地青云、永远大步流星。在沃顿商学院的麦肯锡全球领导力讲座上,他坦言,在麦肯锡年的职业生涯中,曾几次跌入人生低谷。比如,早期在公司的日子并非如他所期望的那样。当得知麦肯锡是为CEO们提供咨询顾问之时,他曾“憧憬过”自己会以这样的身份开始工作。然而,入职后第一项任务却是计算出肯德基应该在午餐盒里放几块鸡肉。“所以我想,这就是麦肯锡正在处理的世界上最大难题,我要努力解决这个问题。”他说,“那时我得出的答案是,‘四块/盒’。”

鲍达民说,1986年加入麦肯锡多伦多分公司的时候,他从没想过就此开始自己的商业生涯。那时他在牛津大学读经济学硕士课程,主攻产业经济学,只想获得一些实际的一手经验。“我估计我会在麦肯锡呆上两年,积累尽可能多的经验,然后回到学术界”,他说:“而在公司的工作时间越长,我却越来越感到好奇……在麦肯锡,你永远都在学习。当你做某件事感到越来越顺手的时候,你就进入了一个更高的层次,我很喜欢这种感觉。”

第三次的幸运

直到某个时候,鲍达民确实感到了困难,然而这也是能否被选出、成为合伙人的关键阶段。他在演讲中很坦率地承认,那段职业生涯里,他申请了三次晋升,当时的日子非常痛苦。“许多加入麦肯锡的人工作显然极其出色,否则他们也不会还留在这里……所以,当好几次有人告诉我,实际上自己做得并没有那么好,这对我可能算是一个不小的打击。”

他第一次申请时,有人告诉他,虽然看起来他具备了成为合伙人的内在能力,但他还需要尽量展示出这些品质,要“坚韧不拔,迎难而上”。对于他的第二次申请晋升,由于是在公开场合进行的,从某种意义上来说,他得到的答复使他感到更加丢脸和尴尬。人们都知道,他作为一个高级项目经理已经有很长一段时间了。但这一次得到的反馈却是:“实际上我们并不确定你是否有成为合伙人的内在能力……你并不擅长于很好地解决问题”。“而一个咨询顾问的本质核心能力,就是能帮人解决问题。”鲍达民自嘲道,“这就仿佛是对教堂里祈祷的人说,你们是十足的混蛋恶人。”那时候,亲戚和朋友们都开始委婉地向他暗示,可能他最终达不到合伙人那样的高度。

这段经历对他来说压力重重,因为通常他为某件事努力工作的时候,总能收获好结果。然后有一天,他突破了自我。“我太执着于跨过这道坎,以至于撞得头破血流。我最终明白,我要设定自己的坎,而且我会把坎设定得比他们的还要高些。”他不再专注于“跨过他人设置的坎”,而且这一次如果还失败,他就跳槽。

艰难时期

鲍达民的策略显然成功了:他留在了公司,并在2009年的夏天升到了全球总裁的位置。然而,几个月以后他就面临了新职位的最大挑战之一。在经济上仍处于金融危机后的不稳定背景下,麦肯锡两位前高管因内幕交易被捕的消息曝出。

“这是当头棒击,你根本想象不到的事情。”出事的两个人——Rajat Gupta和Anil Kumar,是曾在公司工作超过25年的资深高管。“麦肯锡极其依赖客户的信任。如果这天过完后,人们不再信任我们,我们就完蛋了,所以这是一个极其重大的事件。”在消息曝光的那会儿,鲍达民住在伦敦,并正要去唐宁街10号和当时的英国首相戈登·布朗进行首次会面。他回忆起来,当时的他痛苦地意识到那天所有的报纸上,麦肯锡公司内幕交易的头条新闻都将赫然在目。“我记得我站在唐宁街10号门前,在雨里思考,‘我要进去吗?可能这会儿并不合适。我是不是应该直接回家喝杯热巧克力呢?’”而他最终还是走进去了。“那里的人们都很和善,他们听我讲述,并和我分享他们曾经历的难事。”

鲍达民说,这次的经历就领导力方面给了他一些重要的教训。第一点是,在这种情况下要“完全开诚布公”。“有人建议我‘最好少说一点,等把事情查清楚了再说。’但我的想法是,我只想谈谈我的感受……如果你很真诚,人们会感受得到,并知道你会认真处理这事。”在一些场合,比如招聘的时候,实际上他更多的是直言不讳地谈起了这件事,而不是试图避而不谈。

第二点就是,花时间搞清楚到底发生了什么。“麦肯锡重视每一位员工,但我们必须相互扶持,防止有人做错事。”他补充说,监控系统如今已经到位了,“如果有人和同僚之间行为超过标准偏差两个点,他们就会被审查,这是个自动系统。”

学生领袖

“我是一个学生领袖,这是锻练自己的一个很棒的机会。”在过去的六年里,他每天都坚持会见至少两个CEO或者政界领导。当CEO们讲述他们事业的时候,他发现了总是出现的一些主题,无论哪个地区、行业或职能,这些主题都是共同的。其中之一便是,他们会“更好更快地服务于人,花更多的时间在人身上……我听到的每一个领导者在职业生涯结束时都表达了这样的感想”。鲍达民还说,很多CEO对没能在组织内部大展拳脚而感到后悔。就他自身经历而言,他认为习惯于扮演组织中某个角色要花上几年时间,但如果“毫无作为,就只能荒废直到为时已晚”。

与CEO们谈话时总结出的另一个主题便是“精神分割”的重要性。“你有很多事情要同时处理,其中有些事可能让你忙得不可开交。”他提及利宝相互保险的一名CEO曾讲述的故事,“‘在我工作的前三周,我可能会把你踢出办公室。’CEO解释说,当时他的总法律顾问告诉他公司被起诉60亿美元时,无论在哪里,他的眼里就只有60亿美元。‘而现在’他说,‘我在和你说话,虽然我有六件正在发生的事情要处理,但我正在专注和你谈话。’”

对症下药

“我认为我们很擅长告诉客户应该做什么,应该如何对症下药。但是我们并不喜欢给自己开药方。”关于麦肯锡的创新力和现代化,鲍达民是这样认为的,但这些正是鲍达民的首要任务。他指出,公司正越来越拥抱技术,比如为客户提供软件,投资或组建技术公司等。 “我们正与我们之前从未合作过的人们合作,现在这些活动只占12%的比例,我希望它达到40%。我认为我们将在未来三年内实现这一目标。”

他也谈到了他对麦肯锡在全球经济中是否能保持“紧跟”的担忧。他说,经济力量已经逐渐转移到亚洲和非洲,而且发生得很快。而他的同事,麦肯锡的北美区负责人,Vikram Malhotra,尽管只负责北美区的业务,却是使公司对此现象保持高度重视的主要推手。“Vik一直说,‘你在非洲要做的事,我们在中国、印度要做的事,就是去雇佣人,创造我们的市场。’”鲍达民说,“我担心的是我们可能需要加快脚步了。这就是我们要创新的原因……如果我们不自我挑战,我们将会被别人更猛烈地挑战。”

Acknowledgement: Knowledge@Wharton

编辑 | Yibin.P

文章作者 | 沃顿商学院,慎思行编

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