对手在用Scrum管企业而你还在兢兢业业查看进度表?你输定了

正确运用Scrum模式,可以大幅提高企业的管理效率。

日新月异的技术进步、日趋多元的商业模式进化,都让企业的经营活动面临愈加复杂与混沌的状态。

而越来越多的传统管理概念,正在失去原有的魅力。

以甘特图(Gantt Chart,即生产进度表、项目进度表)为例,这种力求预先描绘出所有管理细节的管理工具,如今时常会因落后于实际经营进度而失去准确性,致使企业效率低下。

为了规避这些理论缺陷,顺应新的形势,杰夫·萨瑟兰(Jeff Sutherland)发明了一种新型管理模式——Scrum。

其实,Scrum模式诞生早期是萨瑟兰与朋友共同创立的一种软件开发体系。

1993年,萨瑟兰读到了两位日本管理教授关于制造业新的产品开发方法Rugby(橄榄球)的文章,这种方法的特点是整个流程从头到尾都由一个高效率、跨职能的团队执行。萨瑟兰根据这种方法创立了Scrum(来源于橄榄球术语)模式。与此同时,萨瑟兰在一个IBM项目合作中遇到一位精于此道的朋友,他们共同对Scrum做了更详尽的研究和改进,并于1995年正式宣布Scrum诞生。

狭义的Scrum,原本只是指迭代速度更快的软件开发管理方式。而如今,广义的Scrum,则是把这套软件开发体系运用于企业的经营与决策,这种管理模式常常与敏捷化革新一词同时出现。

与自上而下的命令式管理不同,这是一套旨在让组织具有不断进化与自我修正能力的管理模式。

目前,Scrum模式正在软件开发领域逐步成为不少IT企业的主流项目管理方式。包括谷歌、亚马逊、Twitter、Salesforce.com等在内的公司,都已开始用这套体系来加速自己的软件开发进度。而咨询公司Gartner也表示,如果企业的竞争对手采用了Scrum模式,那么那些因循守旧的企业将注定失败,因为两种开发方法之间的效率差距太过明显。

如何正确运用Scrum模式来大幅提高企业的管理效率?萨瑟兰归纳了五个要点。

1、聚焦团队,而非个人

似乎人人都明白团队的贡献比个人的贡献更重要。但事实上,即便良好业绩是集体努力的结果,在很多时候却仍是某些个体获得了过多的关注、奖金与晋升机会。把目光聚焦于整个团队而非某些个人的贡献,才是Scrum模式真正提倡的。

位于美国加州佛蒙特市的新联合汽车制造公司,就是聚焦团队的典型案例。

这家由通用汽车与丰田汽车合资组建的汽车厂商,曾被通用汽车方面关闭过,但是丰田后来重开了这家公司。通用汽车方面则告诉丰田,该厂商的工人素质普遍低下,但管理人员很优秀,丰田可以多多聘用后者。而丰田却未聘用其管理人员,反而保留了其大部分工人。通过给这些人工灌输全新的管理理念,以及选拔其中的佼佼者赴日学习,不久后,该公司产品的精密度和瑕疵率很快有了大幅改善。新联合汽车制造公司的重振旗鼓,正是整个团队集体努力的结果。

2、以周期性的视角看待时间

在Scrum模式中,任何业务或项目的完成,都要有清晰的时间观念。企业应以周期性的视角,通过“每日Scrum”等管理方式,加速任务的推进,从而达到使企业完成敏捷革命的目的。萨瑟兰曾为之提供过Scrum模式咨询的宝蓝软件公司(Borland Software),就非常善于在日常管理中高效利用时间。

宝蓝位于美国加州,是微软的合作开发商。在萨瑟兰的提议下,宝蓝对内取消了所有员工的头衔,以消除科层制可能带来的管理流程臃肿。宝蓝还把团队内部的沟通情况全部记录下来,包括谁和谁沟通、信息流向哪里等。这样一来,团队成员的沟通瓶颈得到突破,沟通效率的改善也能带来团队行动速度的大幅提升。此外,宝蓝还充分运用了每日Scrum的管理模式。每日Scrum,又称“每日立会”,指团队所有成员每天都要聚在一起,站立开会探讨工作进展。这种以天为周期的会议,通常不超过15分钟,会议的议程往往直击重点。这些管理措施的启用,让宝蓝的企业运作效率得到明显提升。

3、减少浪费

极少有企业不痛恨浪费。但是有一种浪费常被企业所忽视,那就是同时处理多任务所带来的效率低下。

管理学者哈罗德·帕施勒(Harold Pashler)曾系统研究过任务转换造成的损失,并把这一现象取名为“双重任务冲突”。这样的浪费,使得企业“每年都会浪费数百万、数千万甚至数亿美元,而产品却越来越糟”。所以,减少同时处理多任务导致的浪费,也是Scrum模式的重要原则。

日本的汽车厂商,如丰田、本田、日产等公司,制造一辆豪车的平均时间为16.8个小时。然而,欧洲的汽车厂商则完全是另一番景致,奔驰、宝马和奥迪制造一辆豪车的平均时长,多达57个小时。

是什么造成双方的差异?萨瑟兰在研究中发现,日资车企的生产线上出现问题时,每一位员工都有能力停止整个生产线,随后,大家聚焦于问题迅速找出纠正的方案,这种方式必然能在防范出现产品问题的同时大大提高生产效率。但在欧资车企,一旦生产线某一处出现问题,他们常常会把所有零部件、车门、发动机等组件都核查一遍。尽管这种方式更为严谨,但其结果是效率因此受到极大影响、而最终的结果也未必好过日资车企。

4、务实规划,拒绝空想

在这个易变性、不确定性、复杂性与模糊性兼具的全新时代,计划常常滞后于变化。管理者耗时耗力制定出的战略,很可能在短时间内,就丧失了立足的事实根基。此时,在管理任务的执行过程中,企业根据事实及时调整和改进战略,就变得尤为重要。

2006年,美国最大药品生产与销售商之一的美可公司陷入了困境。这家世界500强企业当时制定了一个过于雄心勃勃的“治疗资源中心”计划,要在全美多个地区设立专业化药店,并把重资产的医疗服务引入这些药店。但是,在这一计划启动后,美可公司才发现摊子铺得太大,项目很可能要重度延期。

美可公司请来萨瑟兰为公司做战略咨询诊断。萨瑟兰带领团队梳理了美可新计划的全流程后,删减掉了“治疗资源中心”计划中大量不切实际的目标,并把剩余的合理流程一一分解。此后,通过在美可贯彻每日Scrum等管理手段,美可公司自上而下开展了一场基于务实目标的敏捷革命,并最终在预计时限内完成了改良后的计划。

5、把快乐转化为更高的绩效

真正的卓越,根植于组织内成员的快乐之中。员工们的快乐带来的绩效优化,是Scrum模式能够引发敏捷革命的关键因素。

萨瑟兰认为,美捷步公司(Zappos)正是带给员工快乐方面的典型企业。美捷步的高管团队曾表示,他们的研究发现人与人之间的关系越密切,就越快乐,也就越有效率和创新能力。由此,快乐也就被美捷步视为其企业文化的核心元素。

美捷步在企业内部建立多种沟通渠道,沟通范围涵盖了不同团队、不同部门、不同级别,这使得整个公司内部之间的联系更加紧密。新员工入职时,都会参加美捷步组织的“新兵营”。为期四周的新兵营不仅每天早上7点就要报道,期间还有各类测试与测验。但这恰恰加强了团队成员间的协作,这期间建立的患难友谊,将使得他们日后的合作空间大为拓宽。此外,美捷步还努力为员工创造学习与成长的机遇,增加员工轮岗的机会,让员工在工作满意度提升的同时也能激发自己的潜能。

从2000年到2008年的8年间,美捷步的销售额由160万美元增长至超过10亿美元。并于2009年7月被亚马逊以12亿美元的价格收购,至今仍在亚马逊的商业版图中扮演着不可或缺的角色。直到2015年3月,Zappos首席执行官谢家华(Tony Hsieh)宣布全面实施合弄制(Holacracy)管理,这家公司的离职比例从14%上升到了18%。虽然合弄制实验也带来了新的管理思维方式,但毕竟,因不快乐而选择离职的员工越来越多

相关阅读:

书名:《敏捷革命:改变未来的新型管理方式》

作者:(美)杰夫·萨瑟兰(Jeff Sutherland)

译者:蒋宗强

出版:中信出版集团

出版时间:2017年3月

来源:界面新闻

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